Cechy idealnego telekierownika

Jesteś tu: zdalniej.pl » Cechy idealnego telekierownika

Idealny telekierownik potrafi wykrzesać maksimum ze swojego zespołu. Oto sposoby jak może to osiągnąć:

Umiejętność motywowania pracowników – telekierownik jest bardziej coachem niż nadzorcą pracy. Ma także ograniczony wpływ na planowanie dnia pracy podwładnych. Dlatego ważne jest takie stworzenie ekosystemu do telepracy, by na pracownika wpływały różne bodźce, które zachęcają go do pracy. Przełożony pracowników zdalnych musi być w stanie ich inspirować do pracy, nawet (a może przede wszystkim) kiedy nie ma możliwości bezpośrednich spotkań. Jedna z metateorii motywacji opisana jest w omówieniu Telework Considerations for Public Managers with Strategies for Increasing Utilization.

Brak nadmiernej kontroli – wielu pracodawców z początku może mieć spore obawy, czy pracownicy w ogóle pracują. Prawda jest taka, że przełożony nigdy nie będzie miał pewności, czy dana osoba pracuje nawet, jeśli ma stanowisko pracy w tym samym pokoju. W tym właśnie rzecz, że pracownik umysłowy pracuje przede wszystkim w swojej głowie, a tam nie ma wstępu nikt inny oprócz niego samego. W USA zauważono zjawisko nazwane „presenteeism” (od „present”, czyli „obecny”), które opisuje pracowników, którzy przychodzą do pracy, stwarzają pozory, ale tak naprawdę niewiele robią [źródło: Status of Telework in the Federal Government , USA 2011]. Skoro nie można skutecznie kontrolować pracowników w zakładzie pracy, to po co marnować czas na kontrolę telepracowników? Ponadto badania wykazały, że elektroniczny monitoring komputera pracownika obniża jego efektywność, ponieważ podwładny odczuwa brak zaufania, a częste wtrącanie się do pracy zatrudnionego i mikrozarządzanie sprawiają, że jest coraz mniej samodzielny  i się wręcz rozleniwia, gdyż czeka aż ktoś mu dokładnie powie, co ma robić [źródło: Telework Considerations for Public Managers with Strategies for Increasing Utilization , USA 2011]. Idealny telekierownik daje swoim podwładnym swobodę, jeśli chodzi o styl pracy i ingeruje dopiero, kiedy wyniki pracy są niezadowalające.

Komunikacja – to, że telekierownik nie powinien kontrolować przebiegu pracy podwładnego, a jedynie rezultat, nie oznacza, że nie ma się z nim kontaktować. Regularna komunikacja z zatrudnionymi ma służyć temu, by telepracownik nie czuł się wyobcowany. Kontakt powinien polegać na spytaniu się, czy wszystko jest w porządku i czy potrzebuje w czymś pomocy. Dzięki takiej niezobowiązującej komunikacji przełożony będzie miał rękę na pulsie, a telepracownik nie będzie odczuwał, że pracodawca narusza jego prywatność.  Wbrew pozorom badania wykazały, że kontakt między przełożonym a podwładnymi jest lepszy w przypadku teledojazdów, aniżeli podczas pracy typowej [źródło: The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences , USA 2007].

Szkolenia – telekierownik powinien dbać o odpowiedni poziom wiedzy telepracowników. Podnoszenie kwalifikacji pracowników ma służyć m.in. temu, by żaden pracownik nie posiadał monopolu na wiedzę w żadnej istotnej dziedzinie, co mogłoby prowadzić do: (1) spowolnienia prac innych członków zespołu (czekanie na odpowiedź od innego pracownika w kwestii, której brak rozwiązania blokuje dalsze prace) , (2) wyższe koszty przedsiębiorstwa (pracownik od którego wiedzy zależy praca innych osób ma silniejszą pozycję podczas negocjacji płacowych). Ponadto należy przeprowadzić szkolenia z korzystania z narzędzi i oprogramowania do telepracy. To co dla jednych jest oczywiste, innym może sprawiać tak dużą trudność, że ciągle będą prosić o pomoc techniczną. Szkolenia pozwalają także odczuć pracownikom zdalnym, że firmie na nich zależy, skoro inwestują w ich rozwój.

Sprawiedliwe i jasne kryteria oceny pracowników – największą zaletą kierowania zespołem telepracowników w oczach przełożonego może być skoncentrowanie się na rzeczach naprawdę ważnych. Brak możliwości obserwowania pracowników na co dzień, wymusza znalezienie innego sposobu na ocenę pracownika. Jedynym właściwym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest rozliczanie pracownika za efekty pracy, a nie za czas i zaangażowanie. Telepraca skreśla na starcie pozorantów, których wcześniejsza „strategia pracy” polegała na prowadzeniu głośnych rozmów telefonicznych, licznych spotkań w salce konferencyjnych i powtarzaniu kolegom z pracy przy każdej możliwej okazji „jaki ja jestem dziś zarobiony”. Praca zdalna eliminuje także dyskryminację. W biurze niektórzy pracownicy mogą być lepiej postrzegani z powodu uroku osobistego, ubioru, urody itp.itd. Telepracownika ocenia się na podstawie rezultatów, a nie aparycji. Prawdziwym jednak wyzwaniem jest opracowanie takich mierników (wskaźników), które faktycznie będą w stanie oddać specyfikę pracy. W przypadku niektórych zawodów będzie to relatywnie proste: (dziennikarz może być np. rozliczany według ilości napisanych słów pod warunkiem, że tekst trzyma odpowiedni poziom), ale w przypadku innych może stanowić cięższe zadanie.  Rzadko uda się doprowadzić do sytuacji, że wszystkie KPI (Key Performance Indicators) będą ilościowe. Nawet jeśli część mierników będzie jakościowa, na telekierowniku spoczywa obowiązek, by zasady oceny rezultatów pracy były dla pracownika jasne, a ewaluacja była sprawiedliwa.