23-09-2011
Autorzy: Frederick C. Day, Mark E. Burbach (obaj z University of Nebraska–Lincoln)
Metodologia: Na podstawie syntezy i analizy 72 dostępnych badań i artykułów naukowych.
Rok publikacji: 2011 w Communications of the IBIMA
Liczba stron: 18
UWAGA. Jeśli szukasz ogólnych informacji o telepracy (pracy zdalnej, e-pracy, teledojazdach) to nie znajdziesz ich tutaj. Opis publikacji zawiera jedynie kluczowe zagadnienia w niej poruszane. Wiele publikacji powtarza te same fakty, dlatego je zebraliśmy i zapraszam do osobnych artykułów, stanowiących zbiorcze podsumowanie prac wiele autorów:
- Definicja telepracy
- Korzyści telepracy
- Bariery i problemy telepracy
- Jakie cechy powinien mieć telepracownik?
- Jakie cechy powinien mieć telekierownik?
Kluczowe zagadnienia poruszane w publikacji:
Day i Burbach przyjęli definicję telepracy propogawanę przez Telework Exchange (odsyłam do definicji w omówieniu raportu „The benefits of telework„). To co jest unikalne dla tej publikacji, to spojrzenie na telepracę, nie z perspektywy pracownika lub pracocodawcy, lecz zespołu wirtualnego, czyli takiego, w którym członkowie przebywają w różnych lokalizacjach. Autorzy sugerują, że przywództwo zespołem telepracowników powinno być takie same, jak przywództwo w organizacji wirtualnej.
W raporcie znajdziemy też interesujące liczby:
- w 2006 wg US Chamber of Commerce w Stanach było 20 mln telepracowników i szacowało się, że 15 mln pracuje w domu;
- wg różnych badań wzrost produktywności, dzięki telepracy oscyluje między 10 a 40%;
Przed jakimi wyzwaniami stoi zespół wirtualny? Co powinien posiadać?
- Odpowiedni poziom kompetencji wszystkich członków zespołu – uzależnienie się od wiedzy i umiejętności jednego telepracownika może utrudnić/spowolnić pracę pozostałych członków zespołu.
- Odpowiedni charakter (zapraszam do osobnego artykułu).
- Odpowiednie otoczenie – w domu również istnieją dystraktory. W jednej jednostki administracyjnej (Fort Worth Departament) telepracy zakazano osobom, które chciały w tym samym czasie się kimś opiekować.
W omówieniu artykułu „The Good, the Bad, and the Unknown About Telecommuting: Meta-Analysis of Psychological Mediators and Individual Consequences” pisałem, że nadmiar kontroli prowadzi do spadku zaufania i produktywności. Day i Burbach widzą jeszcze inny problem: telepracownik odczuwający nadmierną kontrolę może stać się zbyt zależny od przełożonego i zanikną w nim przejawy własnej inicjatywy.
Autorzy położyli szczególny nacisk na motywację pracowników, dlatego powołali się na metateorię motywacji stworzoną przez Leonarda, Beauvaisa i Scholla w 1999. Teoria ta mówi, że motywacja do pracy płynie z pięciu źródeł:
- „Intrinsic process motivation” (motywacja wewnętrzna procesu)* – polega na czerpaniu przyjemności z wykonywania danych czynności zawodowych.
- „Internal self concept” (wewnętrzne postrzeganie siebie)* – motywacja może opierać się na tym, jak ktoś postrzega samego siebie i czy uważa, że wykonywanie danej pracy jest spójne z jego charakterem.
- „External self concept” (zewnętrzne postrzeganie siebie)* – koncentruje się na tym, jak postrzegają osobę inni ludzie i dąży do uzyskania uznania i akceptacji otoczenia.
- „Instrumental motivation” (motywacja instrumentalna)* – motywacja wynika z nagród oferowanych za wykonanie danego zadania. Taką „nagrodą” jest np. pensja.
- „Goal internalization” (internalizacja celów)* – motywacją wykonywania pracy jest dążenie do osiągnięcia jakiś wyższych celów, w które wierzy i są spójne z jej wartościami.
Ma to znaczenie dla kierownika zespołu, by wiedział, jak zmotywować telepracownika.
Day i Burbach w publikacji przedstawiają również rady, mające na celu najlepsze wykorzystanie potencjału telezespołu:
- Oferuj wszystkim telepracownikom w zespole szkolenia, których zadaniem jest m.in. eliminacja monopolu na wiedzę poszczególnych pracowników.
- Zamiast być nieufnym nadzorcą, lepiej przyjąć postawę trenera i mentora. Elektroniczna kontrola telepracownika jest źródłem stresu i obniża produktywność. Pozwól telepracownikowi samemu się kontrolować na co dzień, a Ty oceniaj za wyniki i często przesyłaj feedback.
- Wpieraj zaufanie i poczucie jedności w zespole. Pozwalaj i zachęcaj (o ile to możliwe), by pracownicy od czasu do czasu także spotykali się w realu.
- Wybierz dobre oprogramowanie do pracy grupowej i pamiętaj, by z niego przeszkolić pracowników.
- Stawiaj na projekty, które zależą od współpracy kilku osób.
- Stwórz uczciwy i jasny system wynagradzania za efekty.
Opinia o publikacji:
Artykuł patrzy na telepracę z nowej perspekty, a mianowicie perspektywy zespołu wirtualnego. To dobre podejście, ponieważ uzmysławia, że telekierownik może korzystać również z literatury omawiającej procesy w organizacjach wirtualnych. Autorzy mocno skoncentrowali się na motywacji zespołu, dlatego uważam, że z artykułu najbardziej skorzystają menedżerowie.
Pobierz raport
* moje tłumaczenie może odbiegać od terminologii przyjętej przez psychologów w Polsce