Książka „Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą”

Tytuł oryginału: Managing Telework. Strategies for Managing the Virtual Workforce

Autor: Jack M. Nilles [więcej o autorze]

Rok wydania: 1998, w Polsce 2003 przez Wydawnictwo Naukowo-Techniczne

Liczba stron: 363 (wydanie polskie)

UWAGA. Jeśli szukasz ogólnych informacji o telepracy (pracy zdalnej, e-pracy, teledojazdach) to nie znajdziesz ich tutaj. Opis publikacji zawiera jedynie kluczowe zagadnienia w niej poruszane. Wiele publikacji powtarza te same fakty, dlatego je zebraliśmy i zapraszam do osobnych artykułów, stanowiących zbiorcze podsumowanie prac wiele autorów:

• Definicja telepracy
• Korzyści telepracy
• Bariery i problemy telepracy
• Jakie cechy powinien mieć telepracownik?
• Jakie cechy powinien mieć telekierownik?

Kluczowe zagadnienia poruszane w publikacji:

Książką jest pierwszym tak bogatym opracowaniem dot. telepracy. Jest owocem badań naukowych nad telepracą prowadzonych od 1973 oraz kilkudziesięciu faktycznych wdrożeń programów telepracy dokonanych przez autora w organizacjach sektora publicznego i prywatnego. Napisano ją bardziej w formie poradnika Do It Yourself niż rozprawy naukowej. Nilles wskazuje na wagę problemów natury psychologicznej (niechęć) oraz organizacyjnych (brak dedykowanego koordynatora programu) podczas implementacji pracy zdalnej w firmie. Podkreśla, że kluczem do skutecznego wdrożenia jest właściwie zarządzanie.

Nilles stosuje następujące definicje telepracy i teledojazdów:

Telepraca (teleworking) – każdy rodzaj zastępowania podróży związanych z pracą techniką informacyjną (np. telekomunikacją i komputerami); przemieszczanie się pracy do pracowników zamiast pracowników do pracy.

Teledojazdy (telecommuting) – częściowe lub całkowite zastępowanie dojazdów do pracy techniką telekomunikacyjną.

Czytaj więcej o definicjach telepracy.

Twórca pojęcia telepracy dzieli ją na dwa główne rodzaje:

• w domu,
• w telecentrach.

Nilles wyróżnia dwie możliwości wprowadzenia telepracy w firmie: odgórna (czyli siłą napędową jest kierownictwo) oraz oddolną (zwaną również „telepartyzantką”, w której siłą napędową są pracownicy). Ponieważ swoje doświadczenia opiera głównie na wdrożeniach odgórnych, dlatego w książce właściwie na nich się koncentruje.

Autor zdaje sobie sprawę, że nie każda praca nadaje się do wykonywania z domu. Zauważa jednak, że w wielu pracach chociaż jej część można wykonywać niezależnie od miejsca. Naturalnie pewne sektory są uzależnione od przebywania w danych miejscu (np. przemysł, czy rolnictwo), jednak coraz silniej rozwija się sektor usług, a w nim te usługi, które opierają się na przetwarzaniu informacji. W 1998 w USA aż 57% pracujących w jakimś stopniu przetwarzało informacje, więc mogliby zostać telepracownikami. Dla przemysłu centralizacja była dobra, ale w usługach opartych na informacji decentralizacja może mieć więcej zalet. Decentralizacja fizyczna nie wyklucza centralizacji logicznej,  czyli posiadania wszystkich niezbędnych do pracy zasobów w jednym miejscu (np. komputerze).

W 1997 wg szacunków Nilles w USA telepracowało 15 – 20 mln osób.

Jack Nilles podkreśla znaczenie właściwego zarządzania telepracy, ponieważ źle wdrożona może przynieść PRZECIWNE skutki do zamierzonych tj. zamiast wzrostu produktywności odnotuje się jej spadek, zamiast redukcji kosztów zaobserwuje się ich wzrost itp. itd. Co zrobić, by się przed tym uchronić? Autor zwraca uwagę na:

• staranny dobór pracowników,
• zapewnienie wsparcia technicznego dla telepracowników,
• tworzenie procedur nastawionych na efektywność,
• szkolenia pracowników,
• częste przekazywanie informacji zwrotnej.

Procedurze dobory odpowiednich telepracowników, Nilles poświęca cały rozdział. Procesu doboru składa się z dwóch podstawowych kroków: analizie zadań na danym stanowisku oraz analizie cech pracownika. Jeśli chodzi o analizę zadań, to warto pamiętać, że pewne obowiązki można przeprojektować, by uniezależnić się od fizycznej lokacji bez szkody dla efektywności. Przebadani przez Nillesa menedżerowie uznali, że 40% ich pracy jest niezależne od lokacji, natomiast w przypadku ich podwładnych mowa nawet o 60%. Nie można jednak przesadzać w swoich ocenach możliwości telepracy, by część obowiązków telepracownika nie przeszła później na jego nietelepracujących kolegów. W 1993, 27% kolegów telepracowników uznało, że przez telepracę współpracowników mają więcej obowiązków, bo np. odbierają telefony ich interesantów (w takim przypadku należy tak przeprojektować pracę, by telefony mógł odbierać bezpośrednio telepracownik np. w domu). Pożądane cechy telepracownika znajdują się w osobnym artykule. Nilles szacuje, że 15% pracowników po prostu nie nadaje się do telepracy z powodu ich cech. Dlatego radzi, by podczas okresu testowego i także po nim pozwalać na telepracę wyłącznie ochotnikom. Jednak dla wielu pracowników perspektywa pracy w domu jest na tyle atrakcyjna, że są w stanie ponieść dodatkowe koszty.

Rozdział o telepracy i technice można z powodzeniem pominąć. Warto mieć na uwadze, że postęp techniczny jest bardzo szybki i obecnie mogą nas śmieszyć postulaty, że byłoby dobrze, gdyby każdy telepracownik był zaopatrzony w komputer, ale wówczas wcale nie było to oczywiste. O tym, że techniologia jest coraz tańsza i bardziej dostępna niech świadczy fakt, że Nilles podaje, że koszt instalacji systemu do wideokonferencji kosztował 1400 USD, a dziś możemy mieć wideokonferencję za darmo, dzięki komunikatorom VoIP. Niemniej już w 1998 można było dostrzec zalety asynchronicznej komunikacji (tj. m.in. e-mail), która umożliwia lepsze zarządzanie czasem.

Jedną z największych obaw każdego przełożonego jest pytanie, czy telepracownicy w domu w ogóle pracują. Więcej o tym znajdziesz w artykule o problemach i wyzwaniach telepracy, jednak Nilles przedstawia dość ciekawą argumentacją. Otóż de facto, nawet jeśli masz pracownika przed sobą, to nigdy nie wiesz, czy pracuje, ponieważ pracownicy umysłowi swoją pracę wykonują głównie w głowie…

Nilles jako jeden z nielicznych na każdym kroku zaznacza fakt, że dobry telekierownik jest podstawą. Czym charakteryzuje się dobry przełożony telezespołu? O tym się dowiesz z osobnego artykułu. Nilles mówi wprost, że telepraca nie sprawdzi się w firmie, gdzie na porządku dziennym jest „politykowanie” i „rozgrywki biurowe”. Praca zdalna jest przeznaczona dla przedsiębiorstw, które stawiają i cenią efektywność.

Zdaniem autora wszelkie uzgodnienia między kierownictwem, a telepracownikami należy zawrzeć na piśmie. Regulamin telepracy pomaga stworzyć, a później przestrzegać jasnych i czytelnych dla wszystkich zasad (rozliczenia za sprzęt, czas pracy, sposób komunikacji). Nieporozumienia mogą być powodem niepowodzenia telepracy w firmie.

Po przeprowadzeniu badania ankiety w firmie liczącej 45 000 pracowników, okazało się, że telepracownicy średnio ocenili swój wzrost produktywności na przestrzeni danego czasu o 30%, a nietelepracownicy o 24% (wzrost doświadczenia, nauka). Telekierownicy trochę inaczej ewaluowali swoich podwładnych – wskazywali, że w badanym czasie wzrost produktywności telepracowników wynosił 22% w porównaniu do wzrostu o 9% w przypadku nietelepracowników.

Nilles kładzie silny nacisk na szkolenia z telepracy oraz pokazuje ich zależność między późniejszymi wzrostami produktywności w wyniku telepracy. W przypadku braku szkoleń przed wprowadzeniem telepracy, telekierownicy oceniali wzrost produktywności pracowników znacznie niżej niż telekierownicy po szkoleniu.

Czy wprowadzenie telepracy na pewno się opłaci? Wiele kierowników może zadawać sobie na to pytanie. Nie ma uniwersalnej odpowiedzi i każda organizacja powinna rozpatrzyć to we własnym zakresie analizując koszty (szkolenia, dodatkowy sprzęt np. do komunikacji lub komputery, rachunki za Internet pracownik, jeśli pracodawca zobowiąże się je opłacać, wynagrodzenia koordynatorów programu telepracy, koszty przeniesienia np. instalacji dodatkowej linii telefonicznej w domu pracownika)  i korzyści. Jeśli chodzi o korzyści to Nilles podaje konkretne przykłady liczbowe:

• Wzrost produktywności – nawet o 22% w ocenie telekierowników. Rośnie także efektywność nietelepracowników (im mniej osób w biurze, tym oni także doświadczają mniejszej liczby zakłóceń).
• Mniej zwolnień chorobowych – nawet 2 dni wolne chorobowe mniej rocznie na pracownika
• Spadek fluktuacji kadr – mniejsze koszty rekrutacji. 74% osób, które myślało o odejściu stwierdziło, że wprowadzenie telepracy w firmie miało umiarkowy lub decydujący wpływ  na pozostanie.
• Oszczędności powierzchni biurowej – wskazuje na 33% przy dużym odsetku telepracowników. AT&T wg Harvard Business Review oszczędzało 2000 USD rocznie na pracownika, dzięki telepracy.

Warto odnotować, że koszty wdrożenia telepracy są ponoszone głównie na starcie (szkolenia, koszty przeniesienia), natomiast korzyści czerpie się latami. Więc nawet, jeśli po pierwszym roku telepraca będzie nieopłacalna, to już po dwóch może być. Dlatego koszty i korzyści należy rozpatrywać w możliwie długiej ramie czasowej. Niemniej w realiach amerykańskich Nilles mówił korzyściach (już pomniejszonych przez koszty) rzędu 8000 USD na pracownika rocznie. Im większa firma, tym wdrożenie może zająć znacznie więcej czasu. Autor stwierdził, że naprawdę dużych organizacjach (kilkadziesiąt tysięcy pracowników) samo planowanie telepracy może trwać pół roku.

Na zakończenie opiszę, jak Nilles sugerował radzić sobie z zazdrosnymi kolegami z pracy oraz sytuacją, kiedy firma nie jest otwarta na argumenty i odrzuca telepracę. Jeśli się generalnie pracuje z domu, a firmę odwiedza sporadycznie, można się spotkać się z „dowcipnymi” uwagami kolegów w stylu „o, jak było na urlopie?”. Zamiast przyjmować postawę defensywną („nie byłem na urlopie, pracowałem tak samo ciężko jak Ty, tyle że w domu”), zademonstruj postawę pozytywną – „Tak, faktycznie pracuję w domu i muszę przyznać, że jest super!”. Nie zdziw, jeśli ten dowcipniś sam niedługo nie poprosi przełożonego o możliwość pracy w domu. Z kolei, jeśli chodzi o drugą sytuację, to pozwolę sobie zacytować Jacka Nillesa – „jeżeli zwiększenie rentowności i sprawniejsze funkcjonowanie nie pomogą Twojej firmie, czas zacząć szukać innej pracy”.

Opinia o publikacji:

Jest to podstawowa lektura nt. telepracy dla wszystkich, którzy chcą się nią zająć profesjonalnie. Jest przeznaczona przede wszystkim dla menedżerów i przyszłych telekierowników, lecz również potencjalni telepracownicy znajdą w niej wiele ważnych informacji. Choć rozdział o technologii jest zdecydowanie przestarzały, a koncepcja telecentrów nie sprawdziły się w Europie, w większości pozostała aktualna i jest najlepszym wprowadzeniem do telepracy, w szczególności jej ekonomicznych przesłanek i rad dotyczących zarządzania telezespołem. Książka jest napisana przystępnym językiem. Brakuje w niej jednak studiów przypadku oraz wywiadów z telepracownikami i telekierownikami. Z pewnym dystansem należy traktować wszelkie predykcje, choć w 1998 przewidział, że 10 lat później liczba telepracowników znajdzie się w przedziale 30 – 36 mln – wg danych WordatWork wyniosła 33,7 mln, to nikt nie przewidział, że liczba telepracowników w 2010 w wyniku różnych czynników (generowanych głównie przez kryzys gospodarczy) wyniesie 26,2 mln spanie poniżej poziomu z 2006. Sama książka jest też pełna wykresów i tabelek, a także obrazków sytuacyjnych, które w zabawny sposób ukazują sedno sprawy. Zdecydowanie polecam i zachęcam do lektury!

Gdzie ją kupić?

Polska edycja w księgarni Selkar.

Wersja oryginalna w Amazon.com.

Kim jest Jack Nilles?

Twórca pojęć telepracy (teleworking) i teledojazdów (telecommuting), które ukuł w 1973, czyli na dwadzieścia lat, zanim Internet został oddany do komercyjnego użytku. Wcześniej pracował jako inżynier w NASA i amerykańskich Siłach Powietrznych, gdzie zajmował się m.in. projektowaniem systemów komunikacyjnych i pojazdów kosmicznych. Co więc skłoniło tego absolwenta trzech uczelni (Lawrence Uniwersity, Ohio State Uniwersity i UCLA), specjalizującego się w fizyce i inżynierii, szanowanego naukowca, by porzucił projekty związane z podbojem kosmosu na rzecz promowania pracy zdalnej? Jednym z bodźców było pytanie zadane Nillesowi przez planistę miejskiego z Los Angeles – „Skoro byliście w stanie wysłać człowieka na księżyc, to może będziecie w stanie jakoś uporać się z ulicznym korkami?”. Była to jedna z rzeczy, które zainspirowały Nillesa do idei, by ludzie zamiast dojeżdżać do pracy mogli wykonywać ją z bliższych lokacji (z domu lub z telecentrum). Teraz może się to wydawać takie proste i oczywiste, ale na początku lat siedemdziesiątych nie tylko nie było Internetu, lecz nawet komputer osobisty dopiero wchodził na rynki. Dlatego z początku koncepcja pracy zdalnej mogła się wydawać niewiele mniej abstrakcyjna, niż podróże w kosmosie. Główną motywacją telepracy na samym początku było ograniczenie ruchu ulicznego, a dopiero z czasem okazało się, że telepraca ma szereg innych zalet.

Jack Nilles związał się z University of Southern California, gdzie kierował zespołem do spraw badań interdyscyplinarnych. W 1973 rozpoczął badania nad czymś, co początkowo nazywano „zastępowaniem transportu telekomunikacją”, jednak zastąpiono je szybko nowopowstałymi pojęciami „telepraca” i „teledojazdy”. W 1976 została opublikowana jego pierwsza książka „Telecommunications-Transportation Tradeoff: Options for Tomorrow”, będąca wynikiem badań nad telepracą. Zachęcony tym sukcesem postawił wdrożyć pilotażowe programy telepracy w urzędach federalnych. Niestety mimo usilnych starań wszędzie spotykał się z odmową. Urzędy te nie widziały jeszcze wszelkich korzyści z telepracy. Przełomowa okazała się jednak współpraca z administracją stanu Kalifornia, która w 1983 zgodziła się sponsorować badania nad energetycznymi konsekwencjami telepracy, a z czasem rezultaty okazały się na tyle zachęcające, że zdecydowano się na wdrożenie pilotażowego programu na 230 telepracowników w latach 1987 – 1990. Program okazał się sukcesem.

W międzyczasie, Jack Nilles w 1980 założył firmę doradczą z zakresu telepracy – JALA International, której od 1989 (po odejściu z University of Southern California) poświęca cały swój czas. W połowie lat osiemdziesiątych nadzorował przygotowanie programów telepracy dla kilkunastu firm z listy 100 najlepszych firm wg magazynu Fortune. Był przewodniczącym International Telework Association & Council (ITAC), a także członkiem grupy Management Group of the European Community Telework/Telematics Forum. Zyskał liczne nagrody za swoje badania nad telepracą, w szczególności w aspekcie zmniejszenia ruchu ulicznego, a co za tym idzie redukcji emisji spalin i ochrony środowiska. Na 1998 datuje się premierę jego najważniejszej książki „Managing Telework. Strategies for Managing the Virtual Workforce”, która stanowi syntetyczne podsumowanie jego badań i praktycznych wdrożeń telepracy od 1973.

Jack Nilles jest pionierem i pierwszym propagatorem telepracy. Zgodnie z książką „Undress for Success” w 2009 Jack Nilles miał 75 lat.

Źródła:
http://www.jala.com/jnmbio.php
http://www.networkworld.com/news/2007/051507-telecommuting-nilles-security.html
Jack Nilles, Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą, Warszawa 2003, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne
Kate Lister, Tom Harnish, Undress for Success. The Naked Truth About Making Money at Home, New Jersey 2009, Jon Wiley and Sons