Wywiad pierwotnie ukazał się w NetworkWorld.com w 2007 i nosił tytuł „Ojciec teledojazdów Jack Nilles mówi, że bezpieczeństwo i zarządzanie pracownikami zdalnymi pozostają dużą przeszkodą”. Autorką pierwotnego wywiadu jest Jennifer Mears. Tym, którzy nie wiedzą polecam lekturę, kim jest Jack Nilles. Poniżej znajduje się tłumaczenie oryginalnego wywiadu.
Jennifer Mears: Ukuł Pan pojęcia teledojazdy i telepraca w 1973. Z perspektywy technologii, ówczesny świat znacznie różnił się od obecnego. Jak definiował Pan te pojęcia? Na co Pan zwracał uwagę?
Jack Nilles: Podstawowa definicja jest w dużej mierze taka sama. Sposób, w jaki do tego doszedłem, pracując wówczas jako naukowiec specjalizujący się w rakietach kosmicznych, można ująć następująco: spędzałem czas próbując odkryć jak wykorzystać technologię kosmiczną do bardziej przyziemnych spraw. Pewnego razu rozmawiałem z planistą miejskim, który mnie spytał „Jeśli potrafiliście wysłać człowieka na księżyc, dlaczego nie możecie czegoś poradzić na korki? Dlaczego nie sprawilibyście, by ludzie pracowali z domu albo miejsca zamieszkania, zamiast zapychać drogi i robić nam problemu przy projektowaniu autostrad?” Pomyślałem, że to bardzo ciekawa idea, więc zacząłem myśleć nad fundamentalnym problemem korków ulicznych i dokonałem analizy sytuacji. Okazało się, że dużą przyczyną korków są osoby, które dojeżdżają lub wracają z pracy. Jeśli przyjrzyjmy się strukturze siły roboczej, zauważymy, że 40% stanowią pracownicy wiedzy. Kolejne pytanie brzmi – co oni robią jako pracownicy wiedzy? Cóż, dojeżdżają do biura biorą telefon i dzwonią do kogoś, kto znajduje się gdzie indziej. Jaki w tym cel? Po co muszą wsiadać do samochodu i dokądś jechać, by to zrobić? Dlaczego by nie spróbować zastąpić codzienne dojeżdżanie w tą i w tamtą do pracy i sprawdzić, czy ta zmiana jest efektywna, czy też nie?
Ostatecznie zrezygnował Pan z posady dla rządu federalnego, by pracować nad tym problemem w Uniwersytecie Południowej Kalifornii (University of Southern California, USC). Na jakie szczególne obszary zwracał Pan uwagę na tym początkowym stadium?
Stawiałem sobie pytanie – czy to możliwe? Kiedy zacząłem o tym myśleć, problem polegał na wyszukaniu jakiegoś elastycznego punktu komunikacyjnego, który szedłby do domu pracownika lub w pobliże jego miejsca zamieszkania, zamiast koncentrować wszystko w biurze w centrum. W 1973 rozpocząłem program w USC z grantem naukowym od National Science Foundation. USC miało masę kontaktów w świecie biznesu, więc udało się uzgodnić z pewną firmą ubezpieczeniową, by przetestować całą ideę. Omawiana firma ubezpieczeniowa nie przejmowała się zbytnio tym szalonym pomysłem zastąpienia transportu telekomunikacją. Interesowało ich natomiast zmniejszenie rotacji załogi, która wynosiła 33% w skali roku. Co roku musieli zatrudniać nowych pracowników, z czego większość stanowili pracownicy wprowadzający dane (data entry workers). Ponadto ich budynki w centrum Los Angeles stawały się za drogie i rozglądali się ze lepszą nieruchomością w innym miejscu. Powiedział do nich „Spójrzcie, dlaczego nie otworzycie kilku biur w pobliżu miejsc zamieszkania waszych przyszłych pracowników?”. Rozwiązało to kilka problemów, jednym z nich było to, że w tamtych czasach byłoby za drogo, by pracownicy pracowali z domu na komputerach, ponieważ technologia opierała się na głupich terminalach, które były podłączone przez 300 baudowy model do komputera centralnego (mainframe). Ponadto rachunki telefoniczne byłyby znacznie wyższe, więc koszty przewyższyłyby korzyści. Ale jeśli sprawisz, że pracownicy docierają do pracy pieszo luib na rowerze do lokalnego biura, które nazywamy biurem satelickim, mogliby korzystać z minikomputerów lokalnie jako koncentrator i wykonywać wszystkie obowiązki służbowe dotyczące wprowadzania danych na lokalnej maszynie, która by ściągała i wysyłała je do głównego komputera w centralnym biurze kilka razy dziennie lub w nocy. To rozwiązało problem, więc ta firma ubezpieczeniowa się zgodziła i wszystko się sprawdziło.
Produktywność tych pracowników wzrosła o 18%, rotacja spadła do zera, a koszty utrzymania biura drastycznie zmalały, a wszystko działało dobrze. Podczas okresu trwania tego programu nazywaliśmy go Projektem Telekomunikacyjno-Transportowej Zamiany. Kiedy próbowałem wyjaśnić ludziom, czym się zajmuję i powoływałem się na tą nazwę, ich oczy robiły się wielkie. Stwierdziłem, że muszę pomyśleć o bardziej chwytliwej nazwie dla celów marketingowych. Mówiliśmy o telekomunikacji i dojazdach, więc dlaczego nie połączyć by tych słów i stworzyć „teledojazdy”?
Czyli w tamtych czasach, kiedy mówił Pan o teledojazdach, chodziło o pracę w biurach satelickich?
Tak, ponieważ technologia nie umożliwiała jeszcze pracy w domu.
Czy miał Pan wizję, że w końcu teledojazdy opierałyby się na pracy z domu?
Tak, to zawsze był jeden z wielu celów. I wtedy pojawiły się komputery osobiste. Problem z głupimi terminalami polegał na tym, że należało pracować tam, gdzie jest terminal i wszystkie materiały referencyjne. W przypadku peceta biuro możesz mieć gdziekolwiek znajduje się komputer. Ponadto nie ma potrzeby, by każdy komputer był podłączony do mainframe’u. To przyniosło znaczącą zmianę, jeśli chodzi o lokacje, z których telepraca jest możliwa.
Czy uważa Pan, że sprawy się rozwijają w firmach stosujących telepracą, tak jak Pan oczekiwał?
Na początku rozwój telepracy był znacznie wolniejszy niż oczekiwałem, ponieważ nie doceniłem znaczenia bezwładu decyzyjnego w tych firmach, a w szczególności niechęci po stronie menedżerów średniego szczebla do zmian organizacyjnych. To było i nadal jest największą barierą rozwoju telepracy.
Dlaczego tak się dzieje? Czy to strach, który opiera się na myśleniu „jeśli nie widzę pracownika, to na pewno nie pracuje”?
Większość ludzie względnie nie ma pojęcia o aspektach interakcji międzyludzkiej, czy technikach nadzoru potrzebnych, by być dobrym kierownikiem. Pokutuje przeświadczenie, że jeśli wszyscy są w biurze to menedżer może się przejść po firmie i poobserwować pracowników, a kiedy dostrzeże, że się obijają, będzie mógł interweniować. Zaczęliśmy inwestować w nowy system zarządzania, który mówi, że kadra kierownicza musi dojść do porozumienia z załogą, która określa obowiązki pracowników oraz narzędzia, których potrzebują, by je wypełnić. Obie strony uzgadniają, jakich wyników oczekują oraz według jakich kryteriów praca będzie oceniana. Po tych ustaleniach, najlepsze co menedżer może zrobić, to nie przeszkadzać podwładnym. Dzięki takiemu podejściu, od teraz pracownicy ponoszą większą odpowiedzialność za rezultaty ich pracy. Dla kierownika nie ma różnicy, gdzie znajdują się podwładni i kiedy faktycznie wykonują swoją pracę.
To trudne, by trafić z tym przekazem do menedżerów, ale to naprawdę działa. To stanowi klucz do udanej i skutecznej telepracy. Kiedy mamy do czynienia z programami wdrożenia pracy zdalnej, które zakończyły się porażką, to najczęściej ich przyczynami było niezrozumienia tego nowego podejścia do zarządzania, brak szkoleń i problemy techniczne.
Druga strona medalu dotyczy aspektu technologicznego. Jeśli firma planuje stosować pracę zdalną, technologia nie może stanowić bariery i ma umożliwiać łatwą komunikację. Kierownictwo musi podkreślić, że komunikacja z telepracownikami musi tak samo prosta, jak pójście do pokoju obok.
Więc o czym powinny pomyśleć przedsiębiorstwa w związku z wdrożeniem telepracy, jeśli chodzi o ich sieci i infrastrukturę techniczną?
Kluczowe zagadnienie, które spędza sen z powiek osób odpowiadających za IT jest dostęp zdalny. Ale firmy równocześnie coraz częściej zatrudniają pracowników mobilnych np. przedstawicieli handlowych w terenie, więc ostatecznie jest to problem, który dotyczy większości biznesów. Jak utrzymać bezpieczeństwo, jak zadbać o to, by dzieci telepracowników nie instalowały wirusów w sieci – to pytania, które zadają sobie również te firmy, które nie stosują telepracy.
Między telepracą a oddziałami firm w innych regionach jest wiele podobieństw. Zagadnienia technologiczne są takie same: małe grupy osób, brak kadry IT w oddziale, a firma musi zapewnić na tyle bezpieczny system, by ci ludzie mogli mieć do niego dostęp. Kiedy już się uda to zrobić, pojawia się problem zarządzania telezespołem. Oba tematy są ze sobą powiązane. Z mojego doświadczenia przytoczę krótką historię: mieliśmy jeden program, w którym ustawiliśmy dostęp zdalnych dla wielu osób odpowiedzialnych za wprowadzanie danych medycznych. Telepracownicy byli rozsiani po różnych miastach i korzystali z linii DSL. Problem polegał na tym, że w różnych miastach switche DSL się ze sobą nie komunikowały. W efekcie przez 3 miesiące ci pracownicy zamiast pracować zdalnie, próbowali nawiązać połączenie. Dlatego technologia jest ważna.
Właśnie, nawet dziś istnieją takie rejony USA, gdzie brakuje szerokopasmowego dostępu do Internetu, a zakładam, że jest on potrzebny do telepracy.
Jeśli posiadasz dostęp po kablu, który wspiera szerokopasmowy dostęp, to już w zasadzie problem jest rozwiązany. Pozostaje pytanie jak ustawić wirtualną sieć prywatną (VPN), by Twoi pracownicy zostali do tego podłączeni oraz jak zapewnić aktualną ochronę antywirusową i regularne aktualizacje systemu operacyjnego.
To brzmi tak, jak gdyby każda firma już posiadała odpowiednią technologię do korzystania z pracy zdalnej.
Tak, dokładnie, zauważyliśmy już 30 lat temu, że technologia nie jest problemem, a na pewno nie stanowi fundamentalnej bariery do wdrożenia telepracy. Nastawienie kierownictwa stanowi najpoważniejszą przeszkodę.
Nawiązując do tego, mój kolega napisał artykuł o tym, że agencje federalne zostały zobligowane do wspierania telepracy, ale większość kadry kierowniczej nawet nie była świadoma, że ich agencje już oferują opcje telepracy.
To ta sama sprawa, podejście w stylu „nie mam zamiaru mówić o tym ludziom, ponieważ będę odpowiedzialny, jeśli pojawią się jakieś problemy”.
Ale przecież agencje rządowe powinny być prekursorami tego wszystkiego.
Jednym z podstawowych wymagań, kiedy idziemy do organizacji wdrożyć telepracę, jest to, że szef firmy nie tylko ma podejście do pracy “OK, możemy spróbować”, lecz jest jej faktycznym zwolennikiem. To jest krok pierwszy. Krokiem drugim jest dostosowanie systemu nagród w organizacji, by telepraca była wspierana. Chodzi o takie drakońskie środki, które uniemożliwiają awans osobie, która nie może się dostosować do nowego sposobu działania organizacji. Jeśli firma nie jest pewna, by od razu wdrożyć telepracą w całym przedsiębiorstwie, wówczas wdrażamy pracę zdalną np. w jednym dziale, ale tu znowu jego zwierzchnik musi być entuzjastycznie nastawiony do telepracy.
Chcemy tworzyć historie sukcesu poprzez wybieranie odpowiednich nadzorców. Dążymy do tego, by wszyscy byli ochotnikami, ponieważ to ważne. Kiedy wdrożenie jest wyraźnie udane, wówczas ryzyko porażki oraz wrażenie porażki ulatniają się. Ludzie zauważają, że telepraca jest możliwa nawet w ich organizacji, a przeświadczenie, że dostosowanie się do nowych zasad sprzyja w awansie rozprzestrzenia się po całej organizacji. Mieliśmy do czynienia z kilkoma firmami z listy Fortune 100 w połowie lat 80-tych, które z początku były całkiem niechętne, ale kiedy odnotowali milionowe oszczędność oraz wzrost produktywności, przekonywali się do telepracy, choć czasem trwało to nawet kilka lat. Robimy prognozy, ale najtrudniejsze jest oszacowanie niechęci kadry zarządzającej. Według moich szacunków pod koniec 2007 powinno być 30 milionów telepracowników w USA. Może nawet 35 milionów.
Jak można to porównać? Ile było telepracowników 5 lat wcześniej?
W 2002, może 24 milion. Więc mówimy o wzroście nawet o 10 milionów.
Więc stale rośnie?
Tak. Wskaźnik wzrostu obecnie wynosi 1-2 miliony telepracowników rocznie. Powoli, w miarę jak firmy będą zdobywały doświadczenie, liczba dni w tygodniu przeznaczonych dla danego zatrudnionego na telepracę będzie rosła. Tych 30+ milionów telepracowników pracuje poza zakładem pracy średnio 2 dni w tygodniu. Jeden z podstawowych argumentów na rzecz telepracy naprzemiennej brzmi: jeśli widzisz pracownika średnio 3 dni w tygodniu, to jednak przez większość czasu widzisz, czy pracuje, czy też nie.
Firmy, które pozwalają swoim pracownikom na telepracę na 2-3 dni w tygodniu, nadal zauważają spadek kosztów. Jak to się dzieje?
Weźmy np. IBM. W firmie większość pracowników nie ma przypisanych biurek, a rezerwują je wyłącznie na dni, kiedy będą w biurze. Pracownicy zabierają ze sobą laptopy i mają ze sobą swoje biuro, gdziekolwiek się znajdą. Głównym powodem, dlaczego ludzie w ogóle przyjeżdżają do biura, są najczęściej spotkania. Należy zmienić nastawienie ludzi do pracy. Po co właściwie mają przyjeżdżać do biura? By skorzystać ze specjalistycznego sprzętu, na który nie mogą sobie pozwolić w domu; by zabrać dokumenty; by udać się na spotkanie. Proponujemy nawet takie przeprojektowanie biura, by było w nim więcej sal konferencyjnych kosztem stanowisk do pracy. Jeśli musisz coś zrobić samodzielnie przed komputerem, po co masz wsiadać w samochód i jechać do biura, by to zrobić? Radzę rozdzielić obowiązki służbowe na zależne i niezależne od lokacji.
Czy uważa Pan, że program telepracy w IBM jest dobry?
Tak, jest całkiem dobry. Rozmawiam z menedżerami IBM, o których nastawienie się tak zmieniło, że teraz się dziwią, kiedy widzą kogoś w biurze.
Sądzę, że ludzie po prostu chcą społecznej interakcji.
W istocie. Ludzie potrzebują przynajmniej od czasu do czasu kontaktu twarzą w twarz. Społeczna interakcja jest istotna. Robiliśmy testy podczas programów demonstracyjnych, które czasem trwały nawet po 3 lata, by sprawdzić, co się będzie zmieniać. W 1973 mieliśmy naprawdę długą listę zwaną „Rzeczy, Które Mogą Pójść Źle”. Zawierała ryzyko izolacji jednostki, spadku produktywności, a nawet wzrost rozwodów i przyrostu naturalnego. W rzeczywistości bardzo mało naszych obawach okazało się uzasadnionych. Niemniej telekierownik musi zadbać o to, by ludzie komunikowali się ze sobą efektywnie.
Wspomniał Pan wiele o zarządzanie, ale czy posiada Pan konkretną listę rzeczy, które należy w szczególności brać pod uwagę podczas zarządzania telepracownikami?
Cóż, po pierwsze należy zarządzać przez realne cele, a co najmniej rezultaty pracy. Ale punkt numer 2 na liście mówiłby, że naprawdę należy podporządkować się punktowi pierwszemu. Menedżer musi ustawić transparentne cele i określić kryteria oceny, a następnie pozwolić podwładnym pracować. Należy także podtrzymywać kontakt z pracownikami. Trzeba być świadomym, że pracownicy poza biurem zastanawiają, co się dzieje w firmie.
Upłynęło 34 lata od kiedy zajął się Pan telepracą? Czy coś Pana zaskoczyło, jeśli chodzi o ewolucję pracy zdalnej?
Nic w odniesieniu od kluczowych zagadnień telepracy. Dużym zaskoczeniem było to, że rozwój telepracy jest znacznie wolniejszy niż przypuszczałem. Ale wszystko dalej idzie do przodu. Rewolucje kulturowe zachodzą wolniej niż te technologiczne.
Z początku główne przesłanki telepracy dotyczyły środowiska.
Byłem naprawdę zmartwiony na początku lat 70-tych zużyciem energii i jego wpływem na globalne zmiany klimatem. Teraz, po 30 latach, do ludzi też to dochodzi.
Jeśli mowa o niespodziankach, był artykuł w Network World o mężczyźnie, który wygospodarował sobie miejsce specjalnie do telepracy nago. Czy Pan to czytał?
Nie, ale to działa.
Czy jest to rzecz, której Pan się spodziewał?
Cóż, osobiście tego próbowałem. Kiedyś poprowadziłem wykład będąc ubrany tylko w koszulę. Słuchacze przebywali w Europie, a ja w moim domu w USA, a wykład był transmitowany przez wideo on-line. U mnie było 2 godziny po północy, a u nich godzinę przed południem. Z punktu widzenia słuchaczy wyglądałem, jakbym był ubrany w standardowy ubiór służbowy.
Więc z Pańskiej perspektywy, choć to może być największy koszmar korporacji, które nie chciałaby, by ludzie pracowali w pidżamie lub nago, ale to naprawdę wyzwalająca rzecz dla pracowników, wszystko jest OK. dopóki pracownicy właściwie wypełniają swoje zadanie i realizują przedstawiane przez nimi cele.
Chodzi o to, że jeśli pracownicy dostarczają dobre wyniki, co to obchodzi przełożonych, jak byli ubrani podczas pracy? To zupełnie inna sprawa, gdyby mieli spotykać się nago z klientami. Ale jeśli nie mają bezpośredniego kontaktu z innego, to co za różnica?
Jaki odsetek zatrudnionych telepracuje,a jaki odsetek firm stosuje telepracę?
Zaprzestałem liczyć odsetek firm, które stosują telepracę. Prawdopodobnie jest większy wśród mały przedsiębiorstw w porównaniu do tych średniej wielkości. Duże firmy z listy Fortune mają tendencję do posiadania wielu telepracowników. To po prostu niemożliwe, by dysponować dobrymi danymi. Jeśli się spyta osobę odpowiedzialną za HR o liczbę telepracowników, odpowie „nie wiem”. Kierownik biura prawdopodobnie będzie miał lepsze pojęcie, ponieważ zauważy, że od 15 lat firma wynajmuje tą samą powierzchnię, a pracuje w niej 4 razy więcej pracowników, więc coś się musi dziać. Dane, które są potrzebne, by odpowiedzieć na Pani pytanie, nie są udostępniane przez firmy.
Czy teledojazdy źle się kojarzą i firmy nie chcą używać tego słowa, mimo że ich zatrudnieni telepracują?
Przedstawię przykładową konwersację z niektórymi kierownikami. “Nie chcemy teledojazdów w naszej firmie”. Dlaczego nie?. „Po prostu nie chcemy”. Czy wiecie co to są teledojazdy? “To coś złego”. Dlatego stworzyliśmy szersze pojęcie, jakim jest telepraca. Teledojazdy to forma telepracy. Telepraca lepiej brzmi dla prezesów firm, ponieważ zawiera słowo “praca”. Nie obchodzą ich dojazdy, ale praca jest czymś, co ich interesuje.
Czyli używa Pan częściej słowa “telepraca”? Czy „teledojazdy” wypadają z łask?
Tak, moja ostatnia książka w końcu ma w tytule „Telepraca”. Ale nadal większość telepracowników teledojeżdża.
Patrząc w przyszłość, jak Pan przewiduje ewolucję teledojazdów i telepracy? Czy sądzi Pan, że liczba telepracowników będzie teraz szybciej rosła?
Sądzę, że liczba pracowników zdalnych będzie rosła w tempie 10% rocznie. Szerokopasmowy dostęp do Internetu ucina coraz więcej argumentów przeciwko telepracy typu: technologia jest za droga lub nie jest wystarczająco dobra. Więc technologia staje się coraz łatwiejsza w użyciu, a odsetek siły roboczej, która jest do niej przyzwyczajona rośnie i pyta się, na czym polega problem, skoro w ten sposób pracują jeszcze przed otrzymaniem pierwszej płatnej posady, zatem dlaczego mieliby wrócić do starych metod tj. pracy w biurze. Oczekuję, że pojęcia „telepraca” i „teledojazdy” w pewnym sensie znikną w ciągu najbliższych lat. Myślałem, że znikną 5 lat temu, ale wciąż trzymają się mocno. Telepraca stanie się po prostu sposobem, w jakim działają firmy, więc przestanie być jakoś szczególnie wyróżniana. Technologia jest lepsza, a ludzie dostrzegają problemy energetyczne. Ropa się skończy w nie tak dalekiej przyszłości. Według moich szacunków przy obecnej stopie zużycia, ropa się skończy w okolicach 2047. Toteż wyraźnie widać, że będzie trzeba zmienić obecny metody postępowania. Im szybciej ta zmiana nastąpi, tym lepiej będzie nam wszystkim.
Jedna z największych firm informatycznych na świecie, która w 2008 zatrudniała prawie 400 tys. pracowników. Powstała w 1911. IBM zajmuje się usługami konsultingowymi, oprogramowaniem i hardwarem. W 2008 obroty firmy przekroczyły 100 miliardów USD, a dochody sięgnęły do 16,7 miliarda USD
Jedna z największych producentów drukarek, laptopów, komputerów osobistych i innego sprzętu biurowego na świecie. Historia firmy sięga 1939. O wielkości HP świadczy to, że w 2010 jej obroty przekroczyły 125 miliardów USD, a zysk wyniósł prawie 9 miliardów.
Około 65% pracowników Nortela regularnie uzyskiwało bezpieczny dostęp w 2004 do systemów korporacyjnych (intranetu, emaila, folderów, aplikacji biznesowych) za pomocą swoich służbowych laptopów niezależnie od lokacji. Szacowało się, że w 2004 aż 8% wszystkich zatrudnionych pracowało na zasadzie telepracy permanentnej.
Niemiecka firma powstała w 1990 w wyniku połączenia firmy Nixdorf Computer AG oraz jednej z dywizji Siemens’a . Była jedną z największych firm IT w Europie, aż do podziału pod koniec lat 90-tych XX wieku na firmy: Fujitsu Siemens Computers oraz Wincor Nixdorf. Case study dotyczy szwedzkiego oddziału firmy.
